24 января 2008 года
Без прибыли нововведения в корпорациях ни к чему не ведут
(При внедрении новшеств необходимы приверженность, инвестиции и время)
Вашингтон. Компании должны постоянно подвергать критическому анализу свои знания и опыт, питая творческое мышление, и активно внедрять новейшие технологии для получения прибыли, считают эксперты.
Большинство крупных компаний работают творчески, а некоторые - изобретательно. Об этом свидетельствуют результаты опроса руководителей, проведенного Бостонской консалтинговой группой и журналом "Бизнес уик". О том, что у них нет хороших идей, заявило лишь менее 20 процентов респондентов.
Это радует, потому что новейшие технологии помогают компаниям расширять круг знаний, укреплять престижность своей продукции и общий положительный настрой сотрудников. Но если творческие идеи и изобретения не приносят прибыль, новаторство является для большинства корпорацией проигрышной затеей. Так утверждают Джеймс Эндрю и Гарольд Сиркин из Бостонской консалтинговой группы в своей книге, посвященной проблеме инноваций (“Payback: Reaping the Rewards of Innovation”).
Подлинно новаторскими можно назвать только те компании, которые умеют превращать свои идеи в увеличение сбыта и прибыли, заявил Эндрю в интервью сайту America.gov. У акционеров таких компаний дела идут лучше, чем у остальных, поскольку акционерный капитал самых новаторских компаний, как правило, работает лучше, чем акции их конкурентов.
Однако более половины респондентов, участвовавших в опросе 2007 года, указали, что они не удовлетворены финансовой отдачей от инвестиций своих компаний в области инноваций. "Это означает, что идеи у них есть, но они не знают, как превратить их в деньги", - сказал Эндрю.
По его словам, в большинстве компаний правильно относятся к техническим нововведениям. В ходе опроса две трети респондентов отнесли инновации к трем главным стратегическим приоритетам, а две трети сообщили, что в 2007 году увеличат расходы на нововведения по сравнению с 2006 годом.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ
Наиболее активные в области инноваций компании - "Эппл", "Гугл", "Тойота", "Дженерал электрик" и "Майкрософт", которые вошли в первую пятерку по результатам опроса респондентов в 2007 года, - имеют ряд общих особенностей в области корпоративной культуры. Они поддерживают риск, принимают его на себя, определяют баланс и управляют риском. У них есть руководители, приверженные новаторству, и они готовы поддерживать его ресурсами.
Однако самые новаторские компании без колебаний отвергают идеи, которые едва ли принесут финансовую отдачу, и отказываются от процессов, технологий или изделий, которые уже пережили свой расцвет.
По словам Эндрю, порой руководство верит в новаторство, но не знает, как изменить корпоративную культуру для его поощрения и добиться того, чтобы работники его поддерживали.
Компании не извлекают пользы из нововведений, когда инновационные планы противоречат деловой стратегии, новаторские инициативы изолированы, процесс внедрения инноваций разобщен, а бизнес, построенный на основе прошлых нововведений, монополизирует ресурсы. При этом цели новаторства осложняются требованиями в количественной оценке прогресса, считает Эндрю.
Другой эксперт, Синтия Бартон Рейб, в прошлом занимавшаяся стратегией инновационной деятельности в компании "Интел", указывает, что знания и опыт - краеугольные камни успеха организации. Они могут препятствовать новаторству, ограничивая применение неординарных подходов. В своей книге, посвященной вопросам инноваций (“The Innovation Killer”), она утверждает, что эта проблема усугубляется тенденцией к принятию единодушных решений членами группы, даже если эти решения не обязательно являются лучшими, или к принятию решений, основанных чисто на компетентности или мнениях руководителей.
Чтобы выйти за рамки общепринятого и высвободить поток нововведений, Рейб предлагает привлекать людей со стороны, на которых не давят авторитет группы, ее политика и принятый порядок ведения дел. Эти приглашенные специалисты должны находиться на определенной психологической дистанции от группы и обладать опытом, связанным с данным проектом, но, в целом, их знания должны носить более обширный характер.
КОНТРОЛЬ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
По словам Эндрю, нет верного способа для отбора идей с наибольшей потенциальной финансовой отдачей. Поэтому компании с самого начала должны быть готовы иметь дело с большим количеством идей и рассматривать их как портфель возможностей с различными сочетанием рисков и преимуществ. В них также должен быть принят жесткий и дисциплинированный процесс быстрого внедрения наиболее многообещающих идей и максимально быстрой и дешевой ликвидации наименее перспективных направлений.
Эндрю указал, что компании могут управлять этим процессом и оценивать прогресс посредством "денежной кривой" - схемы денежных потоков, в которой учитываются первоначальные инвестиции, скорость разработки идеи, ее внедрения и выхода с ней на рынок, срок доведения производства до намеченного объема, вспомогательные затраты, в том числе на маркетинг и обслуживание.
Своим устройством "iPod" компания "Эппл" доказала, что инновациями можно успешно управлять. Компания не только сократила стартовые затраты, заключив контракты на инженерные работы, но и смогла быстро развернуть производство, когда "iPod" успешно вышел на рынок.
В целом компании не могут тратить слишком много времени на создание, разработку и коммерческое внедрение новаторских идей, поскольку это приводит к повышению затрат и устареванию идей. Например, "Моторола" вместе со своими партнерами потратила на претворение концепции спутникового телефона "Иридиум" в коммерчески успешный продукт столько времени и денег, что они потеряли потенциальных клиентов, которых переманили производители мобильных телефонов, и проект обанкротился.
(Распространено Бюро международных информационных программ Государственного департамента США. Веб-сайт: http://usinfo.state.gov/russian/)
