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24 mai 2007
Le plan Marshall, modèle d'un plan bien administré et de courte durée
Troisième article d'une série de trois articles sur le plan Marshall
Washington - Selon les historiens, ce qui s'est passé à la fin des années 1940 en Europe et aux États-Unis était si exceptionnel qu'il est peu probable que l'on puisse mettre en œuvre un plan semblable au plan Marshall dans un autre cadre.
Ils estiment toutefois qu'il est bon d'étudier ce plan, l'une des grandes réalisations de politique étrangère du siècle dernier, comme un modèle de la façon dont on peut organiser et administrer un programme public à vocation internationale.
« Il est difficile d'imaginer comment il pourrait être reproduit aujourd'hui », a déclaré le directeur de la Fondation George Marshall, M. Larry Bland, et éditeur des œuvres et documents de ce dernier.
« La plupart des personnes pensent qu'il s'agit d'un programme d'aide, mais c'est beaucoup plus astucieux que cela », a-t-il dit.
Proposé par George Marshall en juin 1947, ce plan offrait une aide financière massive des États-Unis si les États européens dont le territoire avait été ravagé par la guerre consentaient à coopérer pour employer cette aide au profit de l'ensemble de l'Europe. Ces États devaient aussi accepter d'apporter une contribution égale à l'aide fournie.
L'offre était généreuse, mais elle était aussi dans l'intérêt des États-Unis. Une Europe forte sur le plan économique n'aurait plus besoin de l'aide des États-Unis, pourrait de nouveau acheter des produits américains et serait en mesure d'empêcher que les communistes prennent le dessus dans tout le continent européen.
M. Bland a indiqué qu'il avait renoncé depuis longtemps à compter le nombre de fois que des personnes bien intentionnées avaient recommandé l'adoption d'un nouveau plan Marshall pour s'attaquer à un des nombreux problèmes économiques du monde. « Le rétablissement », a-t-il dit, était le mot principal du Programme de rétablissement de l'Europe, nom officiel du plan Marshall. L'objectif n'était pas de créer des échanges et du savoir-faire là où aucun n'existait, mais de contribuer à faire en sorte que l'Europe retrouve son ancienne richesse. L'Europe de l'Ouest avait déjà un bon système juridique, des lois protégeant la propriété privée et des siècles d'évolution vers un régime démocratique.
« Nous avions affaire à des gens qui savaient déjà exécuter les tâches nécessaires, a-t-il dit. Ce n'était pas comme si nous avions eu à leur apprendre à mettre en place un régime démocratique et à être des capitalistes. »
Néanmoins, M. Bland et d'autres personnes estiment que le plan Marshall peut servir d'exemple d'un programme public qui a été bien administré. « On ne doit pas oublier ce qui a donné des résultats autrefois », a déclaré pour sa part M. Barry Machado, qui est l'auteur d'un ouvrage sur le plan Marshall et la reconstruction après un conflit de nos jours (« In Search of a Usable Past : The Marshall Plan and Postwar Reconstruction Today »)
Les éléments qui ont permis la réussite du plan Marshall comprenaient :
Le soutien des deux partis politiques des États-Unis. Le département d'État et le gouvernement Truman ont réussi à obtenir un grand soutien pour le plan à une époque où le président des États-Unis était démocrate et où la majorité des parlementaires étaient républicains. Un grand nombre de personnes admiraient George Marshall, qui était le secrétaire d'État du président Truman, pour son indépendance parce qu'il ne votait pas lors des élections présidentielles.
Le soutien de l'opinion publique. George Marshall et d'autres responsables américains se sont rendus dans diverses villes et zones rurales du pays pour expliquer l'importance de ce plan à des associations civiques et professionnelles. Ils ont demandé à leurs concitoyens qui étaient las de la guerre de payer des impôts plus élevés pour envoyer notamment du matériel agricole en Europe, ce qui a été la cause de pénuries temporaires dans le pays. Malgré cela, ce vaste programme de conférences a suscité un large soutien des chefs d'entreprise, des agriculteurs et des ouvriers.
Un soutien international. Les pays qui ont accepté l'aide financière du plan Marshall ont dû organiser un grand programme de relations publiques en vue d'expliquer ce plan à leur population. Des spécialistes des médias américains ont travaillé de concert avec des artistes, des écrivains et des cinéastes européens pour faire la promotion du plan Marshall. Ils ont fait concurrence au Bureau d'information communiste (Cominform) de l'Union soviétique qui cherchait à saper le soutien de l'opinion publique au plan Marshall. À la demande des administrateurs de ce plan, des syndicalistes américains sont allés dans les pays européens donner des conférences afin de faire la promotion de l'idéal américain en ce qui concerne les relations de coopération entre le salariat et le patronat.
Une approche multilatérale. Au lieu de dire aux Européens ce qu'ils devaient faire pour dépenser l'aide financière et pour réorganiser leur pays, George Marshall a insisté pour que les États européens prennent l'initiative, tandis que les États-Unis gardaient un droit de veto sur les plans de dépenses de ces États.
Un organisme indépendant. Le Congrès a créé un organisme public fédéral chargé d'administrer le programme et d'aplanir les rivalités entre organismes publics. L'Administration de coopération économique (ECA) était dirigée à Washington par Paul Hoffman, membre éminent du parti républicain et patron respecté du secteur de l'automobile. Son adjoint, qui se trouvait à Paris, était Averell Harriman, membre éminent du parti démocrate, ancien ambassadeur et homme d'affaires respecté. Une équipe de gestionnaires américains était détachée dans chaque pays européen participant au plan.
Un petit nombre de gestionnaires, beaucoup de talent. L'ECA n'a existé que quatre ans. En tant qu'organisme distinct doté d'une mission particulière, elle a attiré des centaines de candidats très compétents pour chaque offre d'emploi. La souplesse et l'initiative étaient encouragées. De nombreux employés de l'ECA étaient des jeunes idéalistes qui allaient devenir des sommités dans leur domaine. D'autres étaient des fonctionnaires chevronnés qui avaient contribué, pendant les quinze années précédentes, à faire sortir les États-Unis de la dépression et à les guider pendant la Seconde Guerre mondiale. Les anciens de l'ECA ont compris deux futurs lauréats du prix Nobel, deux futurs lauréats du prix Pulitzer, huit futurs présidents d'université, douze futurs ambassadeurs et un futur directeur général de l'UNICEF.
La transparence. Les pays qui ont reçu l'aide du plan Marshall ont dû communiquer tous les documents relatifs à leurs finances publiques et rendre compte avec soin de la manière dont ils ont dépensé l'aide du plan Marshall. L'ECA elle-même faisait l'objet d'un examen approfondi du Congrès, qui désirait un rapport détaillé des dépenses chaque année avant de voter des crédits supplémentaires.
L'absence de corruption. Considérant le fait que l'ECA a administré 2 % du produit intérieur brut des États-Unis pendant les dix-huit premiers mois suivant sa création, il est remarquable qu'elle n'a guère été touchée par la corruption ou par un scandale. Les décisions en matière d'embauche étaient faites uniquement en fonction des compétences des candidats et non de leurs relations. On peut citer le cas où un parlementaire influent avait demandé qu'un membre de sa famille très compétent obtienne un poste à l'ECA. Pour éviter toute apparence de favoritisme, l'ECA a décidé de ne pas l'embaucher.
En 2006, l'éditeur du quotidien allemand « Die Zeit », M. Josef Joffe, a écrit que, outre la nécessité de la coopération internationale, l'une des leçons durables du plan Marshall avait trait à la volonté « d'avancer les intérêts des États-Unis en servant ceux des autres ».
(Les articles du "Washington File" sont diffusés par le Bureau des programmes d'information internationale du département d'Etat. Site Internet : http://usinfo.state.gov/francais/)
