23 ژانويه 2008
نوآوری بدون سوددهی در دنیای شرکت های بزرگ به جایی نمی رسد
تعهد، سرمایه گذاری و زمان عواملی اساسی در روند نوآوری هستند
آغاز متن
نوشته آندره ای زوانیکی
عضو هیئت تحریریه
واشنگتن – به گفته کارشناسان، شرکت ها باید به منظور تقویت تفکر خلاقانه پیوسته تجربه و دانش خود را مورد بازنگری قرار دهند و با مدیریتی قدرتمند نوآوری ها را به سوددهی برسانند.
طبق یک تحقیق سالانه بین المللی مدیران ارشد که توسط گروه مشاوران بوستون (BCG) و مجله نیوزویک انجام شده است، اغلب شرکت های بزرگ نوآور و برخی از آنها ها نیز مبتکرند. کمتر از 20 درصد از پاسخ دهندگان گفتند که آنها ایدیشه های بزرگی ندارند.
این آماری مثبت است، زیرا نوآوری می تواند به شرکت ها کمک کند تا دانش جدیدی به دست آورند، اعتبار علامت تجاری خود را افزایش دهند و همچنین موجب تقویت روحیه کارمندان شوند. اما جیمز اندرو و هارولد سیرکین از BCG در کتاب خود به نام " بازپرداخت: برخورداری از مزایای نوآوری" گفته اند که نوآوری برای اغلب شرکت ها طرحی ضرردهنده ، مگر آنکه اندیشه های خلاقه و مبتکرانه و اختراعات به سود دهی بیانجامند.
اندرو به America.gov. گفت تنها شرکت هایی که بتوانند اندیشه های خود را به سوددهی برسانند، نوآور به شمار می روند. سهام داران این کمپانی ها نسبت به سایرین از سود بیشتری بهره مند خواهند شد، زیرا افزایش ارزش سهام اغلب کمپانی های نوآور بیشتر از سهام سایر کمپانی ها است.
با این حال بیش از نیمی از پاسخ دهندگان به تحقیق سال 2007 گفتند که از سود مالی سرمایه گذاری شرکت های خود در زمینه نوآوری رضایت ندارند. اندرو گفت: "این به آن معناست که آنها اندیشه هایی در سر دارند، اما نمی دانند که چگونه آنها را به سوددهی برسانند."
او گفت اغلب شرکت ها دیدگاهی مثبت نسبت به نوآوری دارند. در این تحقیق، دو سوم پاسخ دهندگان گفتند نوآوری یکی از سه اولویت استراتژیک آنها می باشد. دو سوم از پاسخ دهندگان نیز گفتند که قصد دارند میزان سرمایه گذاری های خود در زمینه نوآوری را در سال 2007 نسبت به سال 2006 افزایش دهند.
فرهنگ شرکتهای بزرگ و خطر پذیری
نوآورترین شرکت ها – اَپل، گوگل، تویوتا، جنرال الکتریک (GE) و مایکروسافت – که توسط پاسخ دهندگان به این تحقیق به عنوان 5 کمپانی نوآور سال 2007 انتخاب شده اند – دارای اصول و قواعد مشترکی هستند. آنها استقبال از خطر راتشویق می کنند و خطر ها را بعد از متعادل ساختن تحت مدیریت درمی آورند. مدیران این کمپانی ها به نوآوری متعهدند و هزینه های نوآوری ها را نیز تامین می کنند.
با این حال، نوآورترین شرکت ها بدون هیچگونه تاملی افکاری را که احتمال سودآوری آنها پایین است را رد می کنند و توجه خود را به بر فرایندها، فن اوری ها و محصولاتی دوران شکوفایی خود را سپری کرده اند متمرکز نمی سازند..
اندرو گفت برخی مواقع مدیران به نوآوری اعتقاد دارند، اما نمی دانند چگونه اصول و چهارچوب های av;j را تغییر دهند تا نوآوری ها را تقویت کنند و زمینه های حمایت نیروی کار از نوآوری را فراهم کنند.
به گفته اندرو، شرکت ها هنگامی که برنامه های راهبردی نوآورانه آنها در تضاد با راهبردهای بازرگانی شان قرار می گیرد، نمی توانند از نوآوری های خود بهره ببرند؛ طرح های نوآورانه منزوی می شوند، روند ازهم گسیخته و مختل می گردد. تجارت مبتنی بر نوآوری های گذشته، تمامی منابع را به خود اختصاص می دهد و نیازمند توسعه و گسترش محاسبه پذیری است که در تقابل با اهداف نوآورانه قرار دارد.
سینتیا ریب، یک کارشناس دیگر و طراح پیشین برنامه راهبردی نوآوری های شرکت اینتل نیز می گوید که دانش و تجربه – که شالوده موفقیت هر شرکت را تشکیل می دهند – در صورتی که دیدگاه های نوین را محدود کنند، موجب از بین رفتن نوآوری می شوند. او در کتاب خود به نام "عوامل از بین برنده نوآوری" می گوید، تمایل اعضای یک گروه به تصمیم گیری صرفاً بر مبنای تخصص یا دیدگاه های مدیران و دستیابی به به اتفاق آرا، حتی اگر این تصمیمات لزوماً بهترین گزینه ها نباشند، از جمله عناصر این مشکل به شمار می روند.
ریب پیشنهاد می کند که به منظور غلبه بر این طرز فکر موجود و توسعه نوآوری ها، از نیروهای خارج از شرکت که تحت تاثیر تخصص یک گروه، سیاست های آن و یا روش های تجاری تایید شده نیستند، استفاده شود. این نیروهای خارجی باید از لحاظ روانی گروه فاصله داشته باشند، دارای تخصصی مرتبط با پروژه بوده و دانش و اطلاعات گسترده ای داشته باشند.
نظارت بر گردش مالی
به گفته اندرو هیچ راهکار مطمئنی برای انتخاب افکاری با بزرگترین توان بالقوه بازگشت مالی باشند، وجود ندارد. از همین رو شرکت ها در ابتدا باید اندشیه های بسیار زیادی را به صورت گستره ای از احتمالات گوناگون با ضرایب نطر و بازگشت مالی مختلف مورد بررسی قرار دهند. آنها همچنین باید دارای روندی برنامه ریزی شده و دقیقی برای توسعه سریع اندیشه های موفقیت آمیز و از بین بردن اندیشه هایی با ضریب موفقیت پایین در کمترین زمان و با کمترین هزینه باشند.
به گفته اندرو، شرکت ها می توانند با استفاده از منحنی نقدینگی این روند – یک نمودار گردش مالی شامل سرمایه گذاری های پیش از آغاز طرح، سرعت پیشبرد فکر، بازرگانی کردن آن و ارایه آن به بازار، زمان افزایش تولید به میزان مورد نیاز بازار و تامین هزینه های مورد نیاز مانند بازاریابی و خدمات–را مدیریت و میزان پیشرفت خود را ارزیابی کنند.
اپل با iPod به اثبات رساند که می توان نوآوری ها را به صورتی موفقیت آمیز مدیریت کرد. این شرکت نه تنها توانست با استفاده از مهندسان غیرقراردادی، هزینه های آغاز طرح خود را کاهش دهد، بلکه توانست پس از محبوبیت iPod در بازار، بر میزان تولید خود را به سرعت بیفزاید .
روی هم رفته، شرکت ها نباید بودجه و زمان زیادی را به ایجاد، توسعه و تجاری سازی یک فکراختصاص دهند، زیرا این فرایند ممکن است بسیار پرهزینه شود و فکر نیز قدیمی و منسوخ گردد. به عنوان مثال، موتورلا و شرکای آن زمان و بودجه زیادی را به قابل عرضه ساختن فکر یک تلفن ماهواره ای به نام ایریدیوم در بازار اختصاص دادند و در این فاصله بسیاری از مشتریان بالقوه این شرکت جذب شرکت های تلفن موبایل شدند و این طرح به ورشکستگی انجامید.
متن تحقیق BCG/ نوآوری سال 2007 در تارنمای گروه مشاوران بوستون در دسترس قرار دارد. http://www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/Innovation_Aug_2007.pdf
پايان متن
اين تارنما توسط دفتر برنامه های اطلاعات بين المللی وابسته به وزارت امور خارجه ايالات متحده منتشر می شود.
پيوند با ساير تارنماها نبايد به منزله تاييد نظرات ذکر شده در آنها تعبير گردد.
