28 julio 2008
La pequeña empresa en funcionamiento
(Este artículo pertenece al periódico electrónico de enero de 2006 “La iniciativa empresarial y la pequeña empresa”. Para consultar los demás artículos de este periódico haga clic a la derecha).
Por Michael Jay Friedman y Bruce Odessey
Cuando los editores de Perspectivas Económicas buscaban el denominador común en todas las pequeñas empresas, pronto se dieron cuenta de que no tendrían una sola respuesta sencilla. Lo que sí fue evidente es que el triunfo les llega a los propietarios de pequeños negocios que son trabajadores incansables y que a la mayoría de ellos le apasiona el producto o servicio que vende. Para esta edición, hemos entrevistado a cinco propietarios de pequeños negocios que nos relatan sus comienzos y los desafíos que afrontan. Las cinco pequeñas empresas son familiares, un negocio administrado por su propietaria, uno con operaciones en un país extranjero, otro que vende en mercados extranjeros y, por último, uno que se transformó de pequeña empresa en una gran empresa.
Viñedos Flickerwoord: una empresa vinícola familiar
Cuando Ron Zampogna se jubiló en 1998 del Servicio Forestal de Estados Unidos rondaba los 56 años. "No se me da bien eso de estar sentado", nos confiesa. Pero Zampogna se había entretenido toda la vida con un pasatiempo: como otros miembros de su familia había acumulado conocimientos impresionantes sobre el vino. Fue por ello que su hijo Rick le sugirió que investigara la posibilidad de establecer su propio lagar. Hoy, las ventas al detalle de las bodegas Flickerwood alcanzan entre 5.000 y 6.000 galones de los vinos Strawberry Fields, Flickerwood Dew y de más de dos decenas de variedades, a las que se suman las ventas por correo a clientes allí donde son permitidas. También opera con mucho éxito una vinoteca de cata de vinos y una tienda que ofrece productos relativos a este producto, canastas con vinos para obsequio y muchos otros productos únicos en su clase.
Desde que Rick Zampogna le sugirió a su padre Ron que se convirtiera en vinicultor profesional, Flickerwood ha sido una empresa familiar. Su esposa, Sue, es gerente comercial que atiende con esmero las finanzas; su hija Julie diseña las etiquetas distintivas que adornan cada botella de las bodegas Flickerwood; y su nuera, Tammy, ayuda en los muchos festivales de vino en los que Flickerwood se hace de clientes nuevos. Además, padre e hijo colaboran en la producción del vino. La empresa ya ha crecido tanto que emplea a dos personas a jornada parcial.
Al tomar la determinación de establecer el lagar, los Zampogna recurrieron al Centro de Pensilvania para el Desarrollo de Pequeños Negocios (SBDC), con sede en la Universidad de Clarion en Clarion, Pensilvania. Centros como el de Clarion, ubicados en 16 universidades y en más de 90 localidades con servicios de extensión, proporcionan consultoría y programas de educación a empresarios de pequeños negocios de Pensilvania. La asistencia puede ser, por ejemplo, para ayudar a los futuros propietarios de negocios a poner en práctica una propuesta de negocio, a elaborar un plan de negocio o a investigar oportunidades de financiamiento.
El centro SBDC de Clarion ayudó a los Zampogna a elaborar su plan de negocio, un primer paso necesario para convencer a los inversionistas a que aporten el financiamiento requerido. La redacción del plan tomó seis meses, pero facilitó a los Zampogna la obtención de unos 120.000 dólares, o lo que es lo mismo, el 80 por ciento de los fondos necesarios para establecer Flickerwood, señala Ron. Rick y Tim Zampogna, hijos de Ron y carpinteros de profesión, construyeron la bodega de casi cuatro metros de altura. Su trabajo ayudó a reducir el capital necesario para iniciar operaciones.
Ron Zampogna habla en términos efusivos del proceso de elaboración del vino. Debido a que no es posible el cultivo de uvas en el suelo del condado de McKean, en Pensilvania (donde se encuentra el lagar), Flickerwood importa el zumo de uvas (o mosto) de viñas de otros lugares de Pensilvania. Ron puede explicar con lujo de detalles los procesos de ajuste de los componentes del caldo, de su fermentación, estabilización y embotellado, pero lo que más salta a la vista es, sencillamente, que disfruta y se enorgullece del trabajo que hace. Los vinos de Flickerwood han capturado múltiples galardones en competiciones del Pennsylvania Farm Show Wine Competition y del Pennsylvania Wine Association. Y el negocio sigue creciendo a un ritmo anual de un 15 a un 20 por ciento.
La bodega Flickerwood evidencia los diversos elementos que comparten todos los pequeños negocios de éxito. Entre los principales figuran las destrezas y los conocimientos de Ron Zampogna. Importantes también fueron los profesionales de SBDC que aportaron su experiencia práctica para ver crecer un pequeña empresa como Flickerwood hasta convertirse en uno de los pilares de la próspera economía regional. Los inversionistas que tomaron nota de la diligencia y la preparación del plan de negocio de Flickerwood estaban dispuestos a apostar su capital en las posibilidades de éxito de Zampogna.
Ron agrega que el trabajo junto a Sue es uno de los muchos beneficios de llevar una empresa familiar. También está convencido de que su hijo Rick, quien antes trabajaba sólo en horario nocturno, pero ahora lo hace a jornada completa, seguirá administrando la empresa vinícola una vez Ron opte por dedicarse a otros quehaceres. Pero, eso no sucederá pronto. "No quiero jubilarme nunca", dice Ron.
— Michael Jay Friedman
TLC Adcentives: receta de una mujer para el éxito
Terri Hornsby se trasladó a Houston, Texas, en 1994 tras obtener un título universitario en radiodifusión y periodismo, pero no lograba encontrar un puesto de trabajo. Sin embargo, leyendo un diario de la ciudad vio un anuncio de empleo para un representante de publicidad especializada.
"No tenía ni idea de lo que se trataba", dijo la señora Hornsby. Aun así, consiguió el puesto — en venta de bolígrafos y lápices con el emblema corporativo de su cliente. Aunque carecía de experiencia en ventas y publicidad, dominó rápidamente las exigencias de su puesto y comenzó a llevar a más clientes corporativos a su empleador.
Pasado algún tiempo, algunos clientes empezaron a preguntarle por qué no establecía un negocio por cuenta propia. Y así lo hizo, al principio a jornada parcial. Sin embargo, cuando le otorgaron un importante contrato, la señora Hornsby decidió presentar su dimisión y operar a tiempo completo su empresa de servicios de promoción publicitaria llamada TLC Adcentives. Eso fue en mayo de 1995.
"Lo que hacemos es tomar el nombre y el logotipo de una empresa y los ayudamos a convertirse en 'marcas' reconocidas en los mercados a los que intentan llegar mediante nuestros productos de promoción", explica la empresaria. Para su primer cliente importante, la compañía petrolera Shell, la promoción supuso la organización de premios en reconocimiento por servicio, chaquetas, gorras, pelotas de golf, paraguas, lápices, bolígrafos y toda una variedad de obsequios para los ejecutivos de la empresa, todos con el logotipo de la Shell impreso. Junto a cuatro o cinco de sus empleados, la señora Hornsby ahora proporciona servicios a las principales empresas petroleras, a la gigante empresa de tecnología Hewlett Packard, a un importante hospital y a varias pequeñas y medianas empresas.
Los principales clientes tienen un catálogo completo de productos promocionales. Para ellos, TLC Adcentives surte su almacén con 70 o más de los productos con el emblema corporativo del cliente y llena los pedidos que semanalmente llegan.
La señora Hornsby asesora a los propietarios de pequeños negocios sobre cómo promoverse en el mercado mediante el producto más correcto. "Les digo que 'no trabajamos baratijas'", dice ella. "Encontraremos artículos dentro de su presupuesto, pero no baratijas porque si alguien recibe algo de poco valor en una feria comercial y se marcha pensando, 'esto es realmente una baratija', se puede olvidar de la marca".
La señora Hornsby ha cometido errores y afrontado desafíos en su empresa. Todo es parte del aprendizaje, dice ella. Por ejemplo, contrató a una persona para que llevara los registros financieros de la empresa y tardó en darse cuenta de que su trabajo era deficiente. "Esa fue una lección bien aprendida porque fue una lección muy costosa", agregó ella.
También compró un programa para computadora por 7.500 dólares, que resultó ser tan complicado que nadie en la empresa aprendió a utilizarlo. Además, tomó dinero prestado de las tarjetas de crédito para su empresa, lo "que es muy costoso", dice ella.
Pero su desafío más importante se le presentó en 2003 cuando le diagnosticaron cáncer del seno. "Sólo mantuve el negocio, no intenté que creciera", señala la señora Hornsby. "Ese año fue quizás el más difícil, pero sobrevivimos".
Sin embargo, ella se considera afortunada porque a lo largo de la penosa experiencia de la quimioterapia, sólo le fue necesario tomar un día libre del trabajo, y sus clientes corporativos le dieron apoyo y consuelo. Incluso es posible que el seguir trabajando la haya ayudado a recuperarse, afirma ella. "No me ponía a pensar, 'Bueno, estoy enferma — voy a pasarme los próximos seis meses en cama'. Creo que el negocio me mantuvo motivada".
Su consejo a los empresarios novatos es, sencillamente, que den buen servicio a sus clientes. Cuando se cometa un error en un pedido, sea por la razón que sea, gasta el dinero necesario para remediarlo. "Al final todos ganan", dice Hornsby. "Los clientes están contentos, te recomiendan a otras personas y vuelven a hacer negocio contigo".
— Bruce Odessey
Timberline Tractor & Marine: servicios para el mundo
Lori Scholtz nunca pensó que con su marido Joseph serían propietarios de un negocio, y menos de uno de reparación de motores en todo el mundo. Su historia demuestra cómo la combinación de destrezas, trabajo arduo y diligencia para aprovechar las oportunidades cuando éstas surgen puede resultar en un negocio de éxito.
Joseph Scholtz es un hábil mecánico de motores. Durante quince años fue empleado de la firma Caterpillar Tractor, uno de los principales fabricantes de motores de diésel y gas natural. Durante ese tiempo, Scholtz se esforzaba para perfeccionar sus destrezas mediante cursos en reparación avanzada de motores y la obtención de un certificado de perito en la reparación de motores más complejos.
Alrededor de 1981, una empresa competidora de Caterpillar que fabrica piezas de repuesto le hizo una oferta a Scholtz. Tal como sucede con los automóviles, los propietarios de tractores, cargadoras frontales y otras máquinas complejas pueden optar por reparar su equipo con piezas de recambio. El fabricante de piezas de recambio le ofreció la oportunidad de establecer su propio negocio al matrimonio Scholtz. La empresa les suministraría las piezas y Joseph Scholtz haría las reparaciones. El acuerdo suponía dejar la empresa Caterpillar, pero le daba a la pareja la oportunidad de ser sus propios jefes.
El negocio se fue diversificando según iba creciendo. Además de los tractores, Joseph Scholtz trabajaba en máquinas de hospitales y motores de embarcaciones. Los motores marinos, en particular, pueden ser muy complejos y requieren mucho trabajo. La reparación de un solo motor puede ser un proyecto de envergadura que puede por sí solo mantener un pequeña empresa en tiempos de poca actividad.
Cuando el suministrador de piezas quiso que el matrimonio se dedicara únicamente a reparar los motores de tractores y cargadoras, excluyendo el trabajo en motores marinos, los Scholtz decidieron cortar la relación comercial y establecieron por cuenta propia la corporación Timberline Tractor & Marine.
El principal obstáculo que afrontó la joven compañía, dice Lori Scholtz, fue el flujo de efectivo. Sin embargo, Timberline contaba con ventajas importantes. La habilidad técnica de Joe era la más obvia, pero Joe tenía amigos en la empresa Caterpillar y también en varias compañías fabricantes de embarcaciones de los Grandes Lagos de Estados Unidos. Estas relaciones personales serían útiles para el crecimiento de la parte de la empresa dedicada a los motores marinos. La transición hacia una empresa internacional surgió de manera natural de la pericia de Timberline en la reparación de motores marinos. Cuando un buque de carga, barco crucero u otra embarcación de gran tamaño requiere que se reparen sus motores, no se lo retira y envia al mecánico, sino que los mecánicos viajan donde se encuentra la embarcación con previo envío de sus herramientas y piezas. Joe Scholtz y su equipo de mecánicos peritos han viajado a Singapur, Italia y a otros países para dar servicio a los complejos motores.
A pesar de su presencia en el terreno internacional, Timberline sigue siendo un pequeña empresa . Aparte de Joe y Lori Scholtz, la empresa emplea a tres secretarias y a otro mecánico, aunque se contratan más mecánicos para ayudar en trabajos grandes.
Lori Scholtz, quien antes trabajaba para una empresa de productos médicos, nunca pensó que administraría un negocio. Sin embargo, ella cree que el trabajo de un propietario de negocio es gratificador y considera que la presión que se ejerció sobre ellos para que no atendieran a los clientes de motores marinos —que fue lo que impulsó el inicio de Timberline— ha sido "una bendición".
— Michael Jay Friedman
LYNKA: administrar una pequeña empresa en el extranjero
Los propietarios estadounidenses de LYNKA, principal empresa de productos de promoción en Polonia, han prosperado al superar los mismos desafíos que afrontan otras empresas en todas partes del mundo, además de los problemas específicos que surgen al operar en un país extranjero, según dice John Lynch, uno de sus propietarios.
"Gran parte de lo que nos ocupa son los mismos asuntos comerciales que atienden otras empresas — fijación de un sistema de precios, capacitación de personal, elaboración de un buen programa de comercialización, perfección de la calidad del producto", dice Lynch.
Junto a la otra propietaria, Anne Kalin, Lynch opera la empresa LYNKA, con sede en Cracovia, dedicada a la producción de camisetas, chaquetas, bolígrafos, tazas de café, bolsos de piel, y miles de otros productos que llevan el emblema de diferentes corporaciones, escuelas y organismos de gobierno.
Los propietarios llegaron a Polonia en 1991 con el programa de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional para asesorar a empresas polacas sobre cómo operar en la economía de mercado. Ambos decidieron quedarse y establecer un negocio por su cuenta.
"Era en realidad el salvaje, salvaje Este", recuerda Lynch.
En 1992, Lynch y Kalin comenzaron sus actividades de consultoría. En 1993, tuvieron la idea de producir prendas de ropa y otros productos que llevaran el emblema de una empresa como regalos para clientes, obsequios de promoción, premios a empleados y otros. Comenzaron con tres empleados, una máquina para hacer los impresos y unos 20.000 dólares en ahorros personales.
En 1994 solicitaron préstamos de bancos locales y de familiares para ampliar sus actividades y, en 1995, la empresa generó más de un millón de dólares en ventas. En 2004, LYNKA ya empleaba a unas 150 personas, tenía oficinas en Varsovia, Gdansk, Poznan y Silesia, y sus ventas superaron los 20 millones de dólares.
Según Lynch, él y Kalin tuvieron éxito porque trabajaron arduamente en ofrecer productos y servicios de calidad, trataron bien a sus empleados, cumplieron todas sus obligaciones con el gobierno y siguieron prácticas éticas comerciales.
"Todo lo hicimos nosotros, empezamos desde cero, sin ningún otro socio real externo... y todo en condiciones bastante duras porque al principio Polonia era un país con una infraestructura subdesarrollada", dice Lynch. "El aprendizaje del idioma polaco fue de por sí un desafío, como lo fue empezar a conocer la cultura comercial local — hay muchos riesgos cuando se hace negocio en un país extranjero".
La infraestructura —teléfonos, carreteras, sistema ferroviario y transportación aérea— es "cien veces mejor" ahora, dice él. Los trámites de los organismos fiscalizadores del gobierno se han reducido algo, pero todavía tardan mucho: informes a oficina de datos estadísticos, auditorías fiscales mensuales, auditorías de salud y seguridad, y muchos permisos. "Las empresas están constantemente en las oficinas de gobierno para esperar dos o tres horas en fila para conseguir sellos y esa es una parte inherente del sistema europeo oriental", dice Lynch. "Va mejorando, pero todavía es lento".
Sin embargo, agrega Lynch, el problema más serio no son las regulaciones sino la competencia desleal. Según él, su empresa ofrece buenos precios para atraer clientes a su negocio, pero otras empresas ofrecen comisiones clandestinas - sobornos que se pagan a los agentes de compras del cliente". Todavía hay muchas comisiones clandestinas en los departamentos de compra y comercialización de todos los diferentes tipos de industrias", dice Lynch. "Tienes que encontrar clientes respetables y honrados que compran basándose en la calidad y en el servicio. Así que hay definitivamente una parte de... los negocios que pierdes". Sin embargo, Lynch opina que hacer negocios en Polonia es mayormente un placer, y más ahora que el gobierno ha reducido la tasa impositiva comercial de casi 40 á 19 por ciento, y Polonia ha ingresado a la Unión Europea. Las exportaciones a 22 de los 25 países miembros representan casi el 25 por ciento de las ventas actuales, un aumento de un 5 por ciento sobre el registrado hace tres años, dice Lynch.
"Gracias a la Unión Europea experimentamos un crecimiento dinámico de las exportaciones porque tenemos la calidad de Occidente y todavía gozamos de una ventaja competitiva en los gastos" debido a que el costo de la mano de obra polaca es más bajo que en otros países de la UE, dice Lynch. La membrecía polaca en la UE es "lo mejor que nos ha podido suceder".
— Bruce Odessey
Radio One: Un pequeña empresa que se hizo grande
Catherine Hughes luchó desde el principio por mantener a flote su empresa, pero su perseverancia se ha visto recompensada. Radio One ocupa el séptimo lugar entre las principales radiodifusoras de Estados Unidos. Es también propietaria o responsable de las operaciones de 69 emisoras con programación dirigida a un público afroamericano y emplea a unas 2.400 personas. Ella atribuye su éxito a su firme dedicación al logro de sus objetivos comerciales y a su participación en todos los aspectos de la empresa.
En los años 70, mientras trabajaba en la Universidad de Howard en Washington, D.C., la señora Hughes ideó un formato musical para la emisora de la universidad que multiplicó por mucho los ingresos de la estación radial. Cuando la universidad rehusó conceder la licencia del formato, ella decidió trabajar por su cuenta.
"Tomé la decisión de nunca más encontrarme en una situación en la que bendecida con la idea de un formato que valía mil millones de dólares, la gente no me tomaba en serio", dice la señora Hughes.
En 1980, la señora Hughes hizo un préstamo de un millón de dólares para comprar su primera estación radial, llamada WOL. Organizó la programación con amplitud de miras, con programas de entrevistas y tertulias —un tipo muy costoso de programación— dirigido a afroamericanos. Cuando los tipos de interés se dispararon hasta alcanzar casi un 28 por ciento, se esforzó por seguir haciendo pagos a la deuda.
"Tuve que sacrificar prácticamente todo", dice ella. "Me decomisaron mi automóvil, perdí mi casa, pero no perdí mi negocio y fui capaz después de 7 años y medio de lucha de convertirlo en una entidad rentable".
En esos primeros tiempos de privaciones, la señora Hughes vivía en la estación de radio —pasaba la noche en un saco para dormir, cocinaba sobre una estufa portátil y se aseaba en los baños públicos de la emisora— y era la presentadora del programa de la mañana, todo mientras dirigía el negocio.
Sus prestamistas querían que cambiase el formato de la emisora a uno menos costoso de programación musical, pero ella perseveró en su estrategia audaz y siguió transmitiendo programas de entrevistas las 24 horas del día.
Una vez la primera emisora produjo ganancias, Hughes compró otra y luego otra, a las que siguieron muchas más. Hace diez años se retiró como locutora de su programa diario de entrevistas.
Su consejo a las personas que piensan en empezar su propio negocio es que piensen que ninguna otra persona va a poner tanto empeño como ellos en el negocio. "La gente que trabaja para otras personas determina su compromiso con la empresa de acuerdo al compromiso que observan en esas personas", dice la señora Hughes. "De modo que no puedes sencillamente abrir un negocio e irte a disfrutar ... y luego esperar que sean otras personas las que hagan de tu negocio un éxito".
"Debes ser el primero en hacer lo necesario para que el negocio tenga éxito aun cuando ello tome 25 horas de un día de 24 horas", dice ella. "Tienes que creer en tí mismo y en que vas a lograr lo que te has propuesto".
Algo que la señora Hughes dice fue una decisión acertada fue traer a su hijo, Alfred Liggins, a la empresa como presidente y gerente general, que se ocupa de administrar las operaciones diarias, en tanto que ella se dedica a presidir el consejo directivo de la empresa y a tomar resoluciones de largo plazo.
"En los países en desarrollo, las familias extendidas así como las familias inmediatas a menudo son la fuerza laboral de la empresa", dice ella.
— Bruce Odessey
