Économie et commerce | La croissance par l'ouverture des marchés
18 juin 2008
De Bonanza à Google
Comment les Américains financent la réalisation de nouvelles idées
Amity Shlaes
Amity Shlaes, qui est chargée de recherche en histoire économique au Conseil des relations extérieures est l'auteur de l'ouvrage The Forgotten Man : A New History of the Great Depression (L'homme oublié : une nouvelle histoire de la dépression des années 1930). Gaurav Tiwari et May Yang ont participé aux travaux de recherche nécessaires à la rédaction du présent article.
En 1959, une chaîne de télévision américaine, la National Broadcasting Company (NBC), a diffusé un nouveau feuilleton. Intitulé Bonanza, ce western, dont les épisodes duraient une heure, constituait une innovation technique ; c'était le premier feuilleton télévisé en couleurs. Il avait pour principaux personnages les Cartwright, un père et ses trois fils qui se créaient une nouvelle vie en faisant de l'élevage dans leur domaine situé au bord du lac Tahoe, dans le Nevada. Les Cartwright étaient l'exact opposé des salariés. C'étaient des pionniers ; un des fils avait construit la ferme familiale. Ils vivaient près d'une ville qui s'était créée après la découverte de filons d'argent et où des habitants pauvres pouvaient tout à coup devenir riches à condition de travailler dur et d'avoir de la chance.
Pour de nombreux Américains, Bonanza symbolisait la liberté d'organiser sa propre vie et de la gagner à sa guise. Ce feuilleton télévisé remporta un énorme succès, non seulement aux États-Unis, mais dans le monde entier. En 1969, il était diffusé dans 80 pays. Le président Richard Nixon s'inquiéta même de devoir prononcer un discours télévisé de la plus haute importance à l'heure habituelle de diffusion de l'émission. D'autres westerns comme Wagon Train, Gunsmoke et Rawhide étaient également regardés par un grand nombre de téléspectateurs.
La grande popularité des Cartwright, connus pour leur indépendance, et de leurs homologues dans d'autres westerns télévisés appréciés du public livre l'une des clés de la culture américaine après la Seconde Guerre mondiale. Si les comptes-rendus historiques de cette période mettent généralement l'accent - à juste titre - sur la guerre de Corée, la guerre du Vietnam, les programmes sociaux de la Grande société du président Lyndon Johnson et les victoires du mouvement pour les droits civiques, ils oublient souvent un autre aspect important : l'apparition de techniques financières qui permirent de concrétiser et d'exploiter la créativité et l'esprit d'entreprise déjà forts des Américains. Même dans les années 1960, que l'on considère souvent comme une période de révolution sociale, ce que l'on pourrait appeler l'Amérique de Bonanza était déjà en marche. C'était l'Amérique de la création d'entreprises et de ce que l'on nomme aujourd'hui le capital-risque.
Lors de la démobilisation du pays au sortir de la Seconde guerre mondiale, la plupart des Américains ne pensaient guère à créer des entreprises. Cela ne semblait pas possible, entre autres à cause du manque de capitaux. À l'époque, il n'y avait que trois sources de financement pour un projet de création d'entreprise : les pouvoirs publics, les grandes sociétés et peut-être, si l'on avait de la chance, une banque. Au début des années 1950, c'étaient les pouvoirs publics qui occupaient la place la plus importante. Le budget du secteur de la défense ne représentait pas moins de 11 % du produit intérieur brut, soit trois fois plus qu'à l'heure actuelle. La notion de capital faisait généralement penser aux hommes d'affaires en costume-cravate et non aux cow-boys. Les souvenirs du krach boursier de 1929 et de la dépression qui avait suivi étaient encore présents dans les esprits. Les Américains craignaient que l'histoire ne se répète. Lorsque de jeunes diplômés s'intéressaient au nouveau secteur de l'informatique, ils ne créaient pas de nouvelles entreprises dans le garage de leurs parents. Ils postulaient un emploi au centre de recherche d'IBM de Poughkeepsie, dans l'État de New York, pour travailler par exemple sur le calculateur à tambour magnétique 650.
Cependant, même à Wall Street ou dans les grandes sociétés, on se demandait si le système financier du pays n'était pas trop conservateur. Il semblait bien que les trois sources traditionnelles de capitaux ne permettraient pas aux États-Unis de connaître une croissance rapide, notamment en temps de paix. On savait également que lorsque les financiers de Wall Street ou les technocrates du département de la défense faisaient leur choix parmi différents projets de recherche à financer, ils ne sélectionnaient souvent pas le bon. On comprenait également le plus important : il y avait trop peu d'incitation à la création d'entreprises. Pourquoi consacrer tant de temps et d'énergie à une jeune et fragile entreprise lorsqu'on pouvait gagner beaucoup plus en tant que salarié d'IBM ? On croyait que les hommes et les femmes talentueux feraient preuve de plus de créativité et d'esprit d'entreprise s'ils avaient une chance d'être récompensés de leurs efforts.
L'usine à rêves de Georges Doriot
Un Américain d'origine française du nom de Georges Doriot joua alors un rôle important. Il faisait lui-même partie de l'« establishment » : professeur à l'école de commerce de l'université Harvard, il entra dans l'armée pendant la guerre, finit par diriger la division de la planification militaire de l'intendance et fut nommé général de brigade pour la qualité des travaux de recherche militaires qu'il mena. Après quoi, le président du Fonds d'investissement du Massachusetts, Merrill Griswold, le président du Massachusetts Institute of Technology, Karl Compton, et divers hommes politiques lui confièrent la direction de l'American Research and Development (ARD), une nouvelle société chargée d'investir dans les petites entreprises novatrices qui avaient jusqu'ici peu bénéficié des marchés de capitaux traditionnels.
Georges Doriot expliquait à ses élèves, et au reste du monde, qu'il fallait trouver un moyen plus efficace de financer la création d'entreprises, un moyen qui permette d'associer du capital-risque à de nouvelles idées prometteuses. Selon ce modèle, l'investisseur ne prête pas d'argent à une toute jeune entreprise, mais il acquiert une part de la nouvelle entreprise et participe dans certain cas à sa gestion. Il arrive souvent que l'entreprise échoue. Toutefois, lorsqu'elle réussit, l'investisseur peut alors faire des bénéfices importants.
Comme son biographe Spencer Ante l'a indiqué, Georges Doriot commença par faire appel aux sources traditionnelles de capitaux. ARD devint une entreprise cotée en Bourse, dont il était possible d'acheter des actions. Toutefois, Doriot avait aussi un certain nombre d'opinions peu conventionnelles. Il savait qu'il était important de motiver les innovateurs aussi bien que les investisseurs et que la hiérarchie classique des entreprises risquait d'étouffer cette motivation. Il valait mieux trouver des moyens d'accroître l'enjeu des personnes intéressées dans une entreprise. Il aimait bien l'idée que ses collègues d'ARD détiennent eux-mêmes des actions des entreprises dans lesquelles celle-ci investissait. Il aimait bien l'idée d'accorder davantage de capitaux à une jeune entreprise qui lui plaisait. Ses costumes-cravate n'avaient rien à voir avec les jeans des cow-boys, mais comme les cow-boys, il était épris de liberté.
Lorsqu'un ingénieur du nom de Ken Olsen, ancien de la marine américaine, décida que l'avenir dépendrait peut-être d'ordinateurs plus petits et meilleur marché que les ordinateurs centraux d'IBM, les prêteurs classiques rejetèrent sa demande de fonds. Georges Doriot et ARD alors intervinrent. Digital Equipment Corporation vit ainsi le jour, ainsi que des dizaines d'autres jeunes entreprises du secteur des nouvelles technologies. ARD fut surnommée « l'usine à rêves » de Doriot. Son influence et son dynamisme contribuèrent à créer les sociétés maintenant célèbres qui bordent le « corridor 128 » (du nom de la route 128) de la banlieue de Boston.
Le rendement des investissements était énorme. Un investissement initial de 70.000 dollars dans Digital Equipment rapporta des centaines de millions de dollars. Cependant, le succès d'ARD ne lui permettait pas de dépasser l'antagonisme qui existait entre le modèle du secteur public et le modèle du secteur privé. Entreprise cotée en Bourse, ARD était réglementée par la Commission fédérale des opérations boursières (Securities and Exchange Commission ou SEC). En raison de cette réglementation, il était difficile pour Doriot d'injecter des capitaux supplémentaires dans les entreprises qu'il avait sélectionnées. La commission interdit à plusieurs reprises aux membres du personnel d'ARD de détenir des options sur titres (stock-options) dans les sociétés dans lesquelles ARD avait investi. Les autorités chargées de la réglementation ne partageaient pas son opinion selon laquelle ces options étaient des incitations essentielles. Amer, Doriot tira de cette expérience une leçon que de nombreux capital-risqueurs allaient retenir : une cotation en Bourse présente des désavantages. Il est parfois préférable de ne pas faire coter son entreprise, de rester sur ses propres terres, pour ainsi dire. « Si la SEC estime protéger nos actionnaires, ils pâtissent en fait de la situation », s'exclamait Doriot, furieux.
Innovation : progrès et pas en arrière
Il a fallu le lancement en 1957 du Spoutnik, le satellite soviétique, pour mettre fin à cette impasse réglementaire. Craignant que cet événement témoigne de l'incapacité des États-Unis à rivaliser avec l'Union soviétique dans la course à l'innovation technologique, le président Dwight Eisenhower présenta et promulgua la loi sur les investissements dans les petites entreprises. Cette loi permettait à de petites entreprises de contracter des emprunts auprès de l'État fédéral à un taux intéressant, à condition de se conformer à de strictes conditions. Cette loi ne déboucha pas sur de nombreuses inventions, mais elle montrait clairement que l'État fédéral était favorable à la création de petites entreprises privées.
Pendant ce temps, d'autres innovateurs et d'autres jeunes capital-risqueurs avaient, comme Georges Doriot, du mal à supporter les méthodes de gestion traditionnelles. Ils décidèrent de concrétiser leurs idées. Parmi ces surdoués de la technologie se trouvaient huit brillants ingénieurs qui travaillaient pour William Shockley à la société Shockley Semiconductor. William Shockley était un dirigeant d'entreprise classique, exigeant et partisan d'une stricte hiérarchie. Bénéficiant de l'appui de capital-risque du secteur privé, les huit ingénieurs quittèrent l'entreprise de Shockley pour fonder Fairchild Semiconductor, une étape importante de la création de la « Silicon Valley » californienne. C'est dans cette nouvelle entreprise que Robert Noyce, Gordon Moore et d'autres inventèrent le « circuit intégré » qui constitue l'élément de base de tous les ordinateurs actuels.
Au fil des ans, plusieurs membres du personnel de Fairchild obtinrent des capitaux privés et quittèrent la société pour monter leur propre affaire. La société Intel, dont les processeurs font fonctionner la plupart des ordinateurs personnels de notre époque, n'est qu'une descendante parmi d'autres de Fairchild. Lorsqu'on entend parler aujourd'hui d'une entreprise de la côte ouest sans hiérarchie traditionnelle et où autant de salariés que possible bénéficient d'options sur titres, on pense à Microsoft, mais ce sont en réalité les entreprises issues de Fairchild, ainsi que la Silicon Valley, qui ont adopté les premières ce système.
La démarcation existant entre secteur public et secteur privé continuait à freiner par moment la progression du modèle de capital-risque. Par exemple, l'État fédéral accordait d'énormes subventions à la recherche universitaire, mais celle-ci restait souvent sans application pratique. Le problème était en partie dû au fait que personne n'osait créer d'entreprise à partir des idées provenant de ces travaux de recherche car on ne savait pas exactement à qui ces idées appartenaient ; elles étaient peut-être encore, sur le plan juridique, la propriété de l'État fédéral.
Le Congrès mit un autre bâton dans les roues des investisseurs lorsqu'il augmenta en 1969 l'impôt sur la plus-value en capital, le faisant passer de 25 à 50 %. La perspective de ne garder que la moitié des revenus provenant de leurs idées découragea les inventeurs. À partir de 1971, le nombre de nouveaux brevets diminua, chaque année. Au cours des années 1970, les collaborateurs d'un sénateur démocrate de l'Indiana, Birch Bayh, recensèrent quelque 28.000 idées brevetées au Bureau fédéral des brevets et des marques de fabrique, dont seulement 4 % avaient donné lieu à une exploitation commerciale. On se demandait alors si la période d'expansion des entreprises américaines s'achevait. Même la télévision semblait confirmer ce constat : l'émission Bonanza perdit des téléspectateurs et finit par être retirée de la grille des programmes.
Le retour de Bonanza
Inquiet de la situation, un membre républicain du Congrès représentant le Wisconsin, William Steiger, proposa de ramener à 28 % l'impôt sur la plus-value et y parvint. L'exploitation commerciale des brevets devint ainsi plus intéressante. Un autre grand changement politique intervint en 1979, lorsque le ministère du travail modifia sa réglementation de façon à permettre aux gestionnaires de fonds de pension d'investir en tant que capital-risqueurs dans des sociétés présentant un risque plus élevé.
En 1980, Birch Bayh et un autre sénateur, Robert Dole (sénateur républicain du Kansas), firent adopter la loi Bayh-Dole, qui permettait aux universités et aux petites entreprises de garder, sous certaines conditions, les droits de propriété intellectuelle des innovations réalisées au moyen du financement public de la recherche. Assurés de garder une part des profits à venir, les chercheurs avaient maintenant davantage d'incitation à trouver des applications pratiques à leurs inventions.
Le secteur du capital-risque se développa immédiatement et de façon spectaculaire. Pendant la première moitié des années 1970, on dénombra à l'échelle nationale 847 investissements de capital-risque. Ce chiffre passa à 1.253 pendant les années 1975-1979 et 5.365 pendant les années 1980-1984, ce qui représentait une augmentation de 700 % de ces investissements liquides. Apple Computer fut l'une des jeunes entreprises qui reçut une injection de capital-risque à un moment où elle en avait besoin.
Cet aperçu des changements de politique peut paraître abstrait et purement théorique. Parmi tous ceux qui se sont émerveillés du succès d'Andrew Grove d'Intel ou de Howard Schultz de Starbucks, combien ont entendu parler de la loi Bayh-Dole ou de Doriot ? Ce sont pourtant des nouvelles lois qui ont facilité l'apparition non seulement de la Silicon Valley et du corridor de la route 128, mais également d'un climat plus général d'innovation. Aujourd'hui, le lac Tahoe, ancien décor de l'émission Bonanza, accueille régulièrement des réunions de sociétés de capital-risque. Ceux qui craignaient, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, que l'esprit de liberté des États-Unis s'estompe, seraient agréablement surpris : les cow-boys sont encore là.
Les opinions exprimées dans le présent article ne reflètent pas nécessairement les vues ou la politique du gouvernement des États-Unis.
